Nachhaltig erfolgreiche Qualitätsentwicklung braucht Führung
Kennen Sie das Gefühl, dass Sie selbst von einem QM-System gesteuert werden, mit dem Sie eigentlich die Arbeit in der Organisation managen wollten? Haben Sie schon mal die Erfahrung gemacht, dass Sie gefühlt nur noch mit der Erhebung von Kennzahlen und der Erfüllung von Anforderungen aus dem System beschäftigt sind? Dass die Zeit vor jedem Audit mit einer hohen Arbeitsbelastung einhergeht und in allen Bereichen großer Stress ausbricht? Dass Mitarbeiter nur noch die überbordende Bürokratie und nicht mehr den eigentlichen Sinn des QM-Systems spüren?
Warum ist dies die Erfahrung vieler QM-Beauftragter, Führungskräfte und Mitarbeiter? Sie arbeiten gut, erzielen tolle Ergebnisse und müssen sich dennoch immer wieder im Detail rechtfertigen, warum sie was wie tun bzw. nicht tun.
Stellt sich nicht die Frage: „Wer führt hier wen?“ Durch welche Grundannahmen wird das QM-System eigentlich geleitet und mit was für einem Führungsverständnis ist dies verbunden?
Die Beschreibung der Prozesse soll die Wirklichkeit der Arbeitsabläufe formal festschreiben, mit folgenden Zielen:
1. Prozesse sollen unabhängig von einzelnen Mitarbeitern immer gleich verlaufen, in der Hoffnung, stets eine vergleichbare Qualität zu liefern.
2. Verantwortlichkeiten und Schnittstellen sind schriftlich zu definieren, in dem Glauben, dass dadurch Beziehungen zwischen Menschen erfolgreich geregelt werden können.
3. Die in den Prozessen liegenden Chancen und Risiken zu identifizieren, in der Annahme, dass sich aus den Erfahrungen der Vergangenheit heraus die Zukunft planen lässt.
Mit der Annahme die Wirklichkeit eindeutig und objektiv beschreiben zu können, wird den Mitarbeitern Sicherheit und Klarheit suggeriert. Wenn festgestellt wird, dass es Abweichungen gibt oder Regelungslücken bestehen, wird reflexartig im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses mit der Anpassung, Erweiterung oder Beschreibung einer zusätzlichen Regelung reagiert. Mit den Folgen, das System wächst und wächst, wobei Sinn und Nutzen verloren gehen, und Mitarbeiter sich einen anderen Weg neben den Regelungen suchen, um die Aufgaben zu erfüllen.
Die Arbeit im Sozial- und Gesundheitswesen ist hochgradig komplex. Die „Wirklichkeit“ gibt es nicht. Jede Beschreibung der Wirklichkeit ist auch ein Ausblenden von Wirklichkeit. Aufgabe von Führung ist es in einem ersten Schritt anzuerkennen, dass die Wirklichkeit in komplexen Systemen nicht abzubilden ist und dies auch gegenüber Dritten zu verteidigen.
Potentialorientierte Qualitätsentwicklung braucht eine Reduktion des Regelungswahns hin zu einem „roten Faden“ an dem sich Mitarbeiter orientieren können. Dies bedeutet gleichzeitig, dass in dem Maß, indem Vorgaben reduziert werden, Mitarbeiter in der Kompetenz und der Übernahme von Verantwortung gestärkt werden müssen. Dies ist im Rahmen einer nachhaltigen QM-Arbeit vielleicht die zentrale Führungsaufgabe.
Unter der Voraussetzung, dass die richtigen Mitarbeiter an dem richtigen Arbeitsplatz sind und eine Aufgabe haben, in der diese einen Sinn sehen, übernehmen sie in der Regel gerne die Verantwortung für das Ergebnis und entwickeln Freude an qualitativ hochwertiger Arbeit.