Drei Leitfragen zur Qualitätsentwicklung

Drei Leitfragen zur Qualitätsentwicklung

Meinem Verständnis nach managet jeder Mensch mehr oder weniger systematisch die Qualität seiner Arbeit. Ich mag zwar in dem Zusammenhang das Wörtchen „managet“ nicht so gerne, weil es meines Erachtens um weit mehr geht als um die Organisation von Aufgaben und Abläufen, aber in jedem Fall ist „Qualitäts-management“ nichts additives, sondern untrennbar mit jeder Aufgabenstellung verbunden. Auf die Frage, warum Mitarbeiter das häufig anders erleben, möchte ich am Ende dieses Artikels versuchen eine Antwort zu finden.
Der Ansatz eines jeden Qualitäts-managements, basiert auf drei zentralen Leitfragen. Fragen, denen man sich nicht entziehen kann, wenn man mit der eigenen Arbeit erfolgreich sein möchte – und dies unterstelle ich grundsätzlich allen Menschen.

1. Welche Probleme wollen wir lösen?

Arbeit ist kein Selbstzweck und dient nicht nur dem „Broterwerb“. Ich bin fest davon überzeugt, dass alle Menschen etwas sinnstiftendes tun und bewirken möchten. Daher stellt sich diese Frage bei der Berufs- oder Stellenwahl zunächst persönlich. Auf Organisationsebene begründet die Beantwortung dieser Frage den Daseinszweck. In stabilen Arbeitsfeldern ist in dieser Frage wenig Bewegung und in anderen wie z.B. der Arbeitsförderung wird immer wieder neu diskutiert: Bewerben wir uns um dieses Projekt? Sprich: Wollen wir die damit verbundenen Probleme/Herausforderungen lösen? Ich gehöre ja zu der Gruppe der vielen Soloselbstständigen, die in diesem Jahr eine ordentliche Changekurve hingelegt haben. Aktuell ist meine Arbeitszeit zu ca. 50% mit Workshops und Seminaren zu virtuellen Arbeitsmethoden ausgefüllt, das läuft super gut und macht mir Spass. Aber so langsam taucht die Frage am Horizont auf: Will ich das wirklich langfristig und vornehmlich tun? Wo bleibt dann Zeit für meine eigentlichen „Herzensthemen“ Organisations- und Qualitätsentwicklung?

2. In welcher Qualität?

In welcher Qualität wollen wir die Probleme lösen? Welche externen Anforderungen sind dabei zu berücksichtigen? Haben wir in Bezug auf zentrale Themen und Prozesse ein gleiches Qualitätsverständnis und was tun wir dafür, damit sich dieses entwickeln kann? Auch hier gibt häufig die Konzeption/Leistungsbeschreibung einer Organisation Eckpunkte vor, diese Frage zieht sich aber durch alle operativen Ebenen hindurch und fokussiert in erster Linie eine gemeinsame Auffassung: Was verstehen wir unter guter Beratung, pädagogischer Betreuung oder Führung und Administration?
Wo ist ein gemeinsames Qualitätsverständnis unverzichtbar und wo ist Diversität eine Bereicherung? Diese Fragen sind alles andere als statisch, sondern immer in Bewegung, initiiert durch veränderte (Kunden-)Anforderungen, Teamzusammensetzungen, gesetzlich oder fachliche Grundlagen etc. Was wir hier brauchen sind gute Dialogräume, in denen gemeinsame handlungsleitende Prinzipien entwickelt und reflektiert werden können. In erster Linie reift dadurch eine Überzeugung, der ein oder andere würde auch Leistungsbereitschaft sagen.

3. Was tun wir dafür?

Wenn die Probleme klar sind und das Qualitätsverständnis umrissen ist, dann folgt die ganz operative Frage, was tun wir dafür, damit uns diese Qualität gelingt?

Wenn ich diese Frage im Seminar stelle, nennen mir die Teilnehmer die verschiedensten Werkzeuge und Instrumente: Besprechungen, Standards, Checklisten, Einarbeitungskonzepte, Jahresziele, Reflexionsgespräche, Fort- und Weiterbildungen und vieles mehr. Und oh Wunder: Das alles sind Werkzeuge zur Gestaltung, Steuerung und meinetwegen auch zum Management von Qualität. Hat nur keiner so genannt. Aber allen ist klar, dass sie je nach Arbeitsfeld vieles davon brauchen, um erfolgreich zu sein. Und natürlich kann ich hervorragende Qualität leisten, ohne die ISO 9001 zu kennen. Vieles was die ISO 9001 fordert, deckt sich mit dem was mir Seminarteilnehmer intuitiv auf diese Frage antworten. Sie bietet den meisten Organisationen noch ein bisschen mehr, aber das soll hier heute nicht Thema sein.
Diese drei einfachen Fragen und ihre wiederkehrende dialogische Reflexion sind für qualitativ wertvolle Arbeit von essentieller Bedeutung. Ich bin auch noch auf niemanden gestoßen, der das fundamental anders sieht. Warum tun sich Mitarbeiter und auch nicht selten Führungskräfte mit dem QM-Gedanken schwer und erleben QM als zusätzlich extern auferlegtr Last? Eine Antwort mag sein, dass wir uns die Dialogräume gespart haben, in dem Glauben diese durch zentral erstellte und vorgegebene detaillierte Antworten (Regeln) ersetzen zu können. Ich glaube, das ist ein Irrweg.
QM kann nur dann als additiv erlebt werden, wenn Menschen an diesen Fragen nicht beteiligt werden, oder sich der Beteiligung entziehen. Qualität entsteht im Dialog, beginnend bei einem guten Passungsdialog im Rahmen der Einstellung, über den Dialog mit Kunden bis zu dialogischen Reflexionsformaten.
Vielleicht könnte der Ausbau der Dialogräume und die Entwicklung von Dialogfähigkeiten ein Jahresziel für 2021 sein?